O Problema do Trabalho Monótono

I D O R T – DEPARTAMENTO DE CURSOS

O PROBLEMA DO TRABALHO MONÓTONO

Saul W. Gellerman

Nossas vidas dependem cada dia mais de pessoas que executam trabalhos rotineiros e monótonos. Sem estes trabalhos a maioria das máquinas de alta produção entraria inevitavelmente em pane. O trabalho rotineiro capacita-nos a produzir, faturar; viajar e comunicarmos eficientemente. Mais do que qualquer outro, suscetível de ser mal executado. Economicamente, serviços rotineiros e monótonos são o nosso “Calcanhar de Aquiles”: Apesar de todo esforço despendido, conseguimos apenas eliminar uma pequena parte das tarefas rotineiras e monótonas. E, mesmo assim, a proporção desses trabalhos tende a aumentar constantemente.

O mais grave problema motivacional que a administração enfrenta é, portanto, achar um meio para conseguir que trabalhos monótonos e rotineiros sejam bem executados.

Não há padrão absoluto para medir trabalhos monótonos. É um assunto relativo: uma tarefa que poderia distrair de imediato a um jornalista ou sociólogo pode ser bastante bem tolerada por uma pessoa que executa este trabalho constantemente. Mas, quando há pouca afinidade entre uma determinada tarefa e as habilidades, aspirações ou interesses de um ser humano que a efetua, os sintomas de tédio facilmente aparecerão: falta de atenção, falta de cuidado, omissão de certas partes das tarefas e negligência. Estatisticamente, a crescente tendência de erros, defeitos e quebras são inevitáveis à medida que a monotonia do trabalho se prolonga e aumenta.

Consideramos o impacto da monotonia do trabalho sobre a produção: equipamentos de alta velocidade somente são produtivos quando estão em operação. Quando inoperantes estes equipamentos, de fato, são mais uma carga para a produtividade do que equipamentos mais antigos e mais lentos o seriam em circunstâncias similares. Isto porque os equipamentos modernos têm um custo inicial bem mais elevado, têm custo operacional e de manutenção mais alto e porque mais produção é perdida durante as paradas forçadas destes equipamentos.

A estratégia básica para enfrentar este problema, na maior parte de fábricas modernas, não é reduzir erros, mas passar por cima deles com a simples força bruta da produtividade conseguida pelos equipamentos modernos, quando estes estão funcionando. Isto é um fato generalizado ao ponto de representar a principal explicação de porque para o fato de a economia continuar a funcionar apesar da repetição constante de negligências e faltas de cuidados. Mas o custo e o que se sacrifica em potencial de produtividade, são enormes. A negligência humana reduz drasticamente os lucros que novos equipamentos e máquinas de alta produtividade poderiam gerar. O resultado são preços mais elevados para os bancos, redução do capital de giro para a empresa e menor segurança para o empregado. Afinal, ninguém ganha com isto.

Consideremos as legiões de perfuradores que “produzem” furos em cartões, para alimentar computadores insaciáveis. Mesmo uma pequena porcentagem de erros nestas perfurações transformam-se em centenas de informações deturpadas. Consideremos os revisores, nossa última linha de defesa contra a formação de documentos ilegíveis e errados. Consideremos o pessoal cujo trabalho pode ser bastante interessante quando existe o que fazer, mas que passa a maior parte do seu tempo esperando por serviço, como por exemplo: bombeiros, mensageiros ou guardas de segurança junto a circuitos fechados de televisão, que olham a tela durante horas a fio. Consideremos os operadores de radar no controle do tráfico aéreo olhando constantemente para suas telas de radar. Consideremos os leitores de medidores de luz, os classificadores de correspondência nos correios, os separadores de bagagem que poderão mandar nossas malas a Londres quando estamos embarcando para Los Angeles, os verificadores de assinaturas de cheques, os caixas dos bancos que manejam milhões cada dia e dos quais se exige que encontrem entre milhares de notas exatamente aquela que é falsa, os guardas noturnos que normalmente não guardam nada, e os exércitos de escriturários sufocados por inundações de papeis.

Em cada caso dependemos deles, sobretudo para estar atentos a falha de algo que raramente falha. O custo acumulado dos seus inevitáveis descuidos pode chegar a níveis inacreditáveis. Uma companhia aérea gastou, recentemente, aproximadamente cinco milhões de dólares para recuperar bagagens extraviadas. (Por outro lado, foi por causa do guarda noturno que explodiu o caso “Watergate”).

Será que a monotonia é culpada de tudo? Se trabalhos rotineiros e insípidos são mal executados não poderia ser por causa de um treinamento inadequado, supervisão insuficiente, falta de motivação, falta de habilidade ou, até mesmo, por cauda das restrições deliberadas impostas a produção? Em casos individuais, qualquer um desses pontos pode estar envolvido. Contudo, é mais provável que a causa seja mesmo a monotonia.

A maior parte das mentes não é acostumada a tolerar uma monotonia prolongada. Mais cedo ou mais tarde qualquer mente, a despeito de incentivos, ameaças, treinamento e a melhor boa vontade do mundo precisa encontrar algo para fazer. Ela foi feita para “pensar” e não para “estar à espera”.

Trabalho monótono forma sonhadores

Sobre o que as pessoas pensam quando o seu trabalho lhes dá muito pouco sobre o que pensar?

Primeiro começam a pensar sobre qualquer coisa que possa aparecer e distraí-los: fofocas, pessoas falando, um barulho distante – enfim, qualquer coisa que se preste a especulações. Em segundo lugar, se entregam as divagações agradáveis como jantar, um jogo ou alguma música. Em terceiro lugar, começam a pensar nas suas preocupações, por exemplo, financeiras, domésticas e sociais. Se o ambiente realmente não propicia nada em termos de distração para atrair a atenção, a imaginação fabrica suas próprias fantasias. E é sobre isto o que pensa a maior parte das pessoas quando desenvolve um trabalho monótono: trivialidades. Esta é também a razão principal pela qual trabalho monótono e enfadonho é tão frequentemente mal executado.

Como, então, proceder para executar um trabalho praticamente “sonhando”? Fácil (estamos fazendo isso o tempo todo), dividindo a nossa atenção. Tente viajar em uma rodovia por várias horas consecutivas, especialmente em pouco trafego! É óbvio que você faz esta viagem de alguma forma, mas exatamente como, você não poderia dizer. Às vezes, após alguns quilômetros, notará que nem sabe como o tempo passou. Sua atenção foi dividida, com a menor parcela dedicada à estrada e a maior parte a qualquer forma de sonhar com os olhos abertos. Dirigir com a atenção dividida é perfeitamente possível, senão recomendável.

A atenção se divide ou deixa de focalizar um assunto totalmente, sempre que não exista estímulo suficiente para uma concentração ou quando nosso limiar de tolerância para ações repetitivas ou frente à monotonia tenha sido ultrapassado. Isto não é maldade, irresponsabilidade, imaturidade ou qualquer outra acusação pouco lisonjeira que normalmente seríamos tentados a fazer. Isto é apenas a reação de uma mente normal e saudável, cumprindo a tarefa para qual foi construída originalmente: achar algo em que pensar. A atenção dividida, e todo prejuízo econômico que por ventura possa causar, é a resposta normal a qualquer experiência anormalmente enfadonha.

O trabalho monótono é inerentemente suscetível de ser mal executado porque depende, em ultima análise, de uma mente fazendo algo para o qual não foi criada. Os trabalhos insípidos são bem executados quando um evento nato (por definição) é notado; este trabalho é mal executado quando não se notar uma perfuração incorreta, uma nota falsificada, um estranho suspeito ou um desvio para o mau funcionamento de uma máquina. O custo acumulado destas falhas deve ser incrível.

A expansão de trabalho rotineiro e monótono

Desafortunadamente, os trabalhos monótonos têm uma tendência maior de crescer do que de diminuir, pelo menos em futuro previsível. A automação provavelmente elimina tantas tarefas interessantes (por exemplo: coordenação de transportes) quanto tarefas repetitivas (por exemplo: lavadores de pratos) e a maioria dos trabalhos que ela cria apresentam altas proporções de monotonia (por exemplo: operação de máquinas embaladoras). Até os trabalhos de manutenção, que a automação está criando em grande escala, são ameaçados por uma monotonia crescente, quanto o diagnóstico, que é o lado interessante da manutenção (ou seja, deduzir o que não está funcionando e aonde se situa o defeito) está sendo drasticamente diminuído pela introdução de módulos substituíveis – conjuntos inteiros de máquinas que são simplesmente substituídos, sem que alguém se preocupe com o que realmente há de errado.

Para aumentar o problema, a mão de obra em geral está se compondo cada vez mais de pessoas com talentos tão altamente desenvolvidos pelo sistema educacional que a sua tolerância média para trabalhos repetitivos está, provavelmente, decrescendo ao mesmo tempo em que os trabalhos repetitivos aumentam.

Nem mesmo programas de “job enrichman” conseguiram suavizar substancialmente este problema. O assunto exige habilidades e atitudes administrativas que parecem ser escassas, tendo aspectos que se chocam frontalmente com as ideologias arraigadas nas áreas de “Relações Industriais” e de “Engenharia”. Além do mais, uma grande parte da monotonia no trabalho é resultantes de investimentos em concreto e aço ainda não amortizados – e seria muito custoso eliminar as atividades ligadas a essas obras, muito embora seja atualmente discutível se deveriam ter sido sequer criadas.

Alguns trabalhos repetitivos e monótonos são inclusive exigidos por lei (por exemplo: inspetores de bagagens nos aeroportos) ou por acordos sindicais (por exemplo: “ajudantes” de todo o tipo, cuja tarefa pode ser tão somente a de carregar caixas de ferramentas para outros). O trabalho monótono – onipresente, indispensável, crescente e inerentemente sujeito a ser mal executado – não é o tipo de problema que possa ser “solucionado” de vez. Muito ao contrário, exige esse problema uma série interminável de compromissos, conveniências, improvisações, enfim, formas de conseguir que o trabalho seja feito suficientemente bem a um custo razoável – pelo menos durante algum tempo – até que o máximo expediente se faça necessário.

Apesar de serem sistemas cansativos, acho que há dois caminhos básicos para mudar essa situação. Ambos envolvem uma organização de seleção de pessoal e organização do trabalho.

Gente insensível para trabalhos monótonos

Do ponto de vista motivacional, a pessoa certa para qualquer tarefa é alguém que para executá-la bem precisa despender pouco menos que o máximo de seus esforços. Alguém que está aprendendo e, portanto ampliando suas capacidades; que está em processo de desenvolver suas habilidades, significando o trabalho um desafio; alguém que se ocupe de problemas difíceis com habilidade crescente e, portanto, experimentando um sentimento de êxito – tal pessoa está bem mais inclinada do que qualquer outro a investir de si mesma no trabalho. Esta pessoa cederá tempo, talento, atenção, esforço, criatividade e cooperação porque se sentirá recompensada por seu crescimento, seu entusiasmo e por sua auto-realização.

Pressupondo habilidade e treinamento adequados, este tipo de investimento voluntário é a melhor garantia para que um trabalho seja bem executado. Isso não acontece por se tratar de algum tipo particular de trabalho ou de algum tipo especial de pessoa, resulta, antes, de um relacionamento especial entre ambos. Esse é um relacionamento em que existe plena utilização. Assim, é ideal que tarefas com elevadas proporções de monotonia sejam executadas por pessoas que possam tolerar em melhor este trabalho monótono. Trabalhos monótonos deveriam ser feitos por pessoas monótonas. Não há nada de pejorativo nessa afirmação. Deus colocou metade de nós do lado esquerdo de qualquer curva de probabilidade, e todos nós estamos na parte esquerda de pelo menos “alguma curva de habilidade”.

Há exceções, embora não sejam muitas, nesta regra de “trabalho monótono/ pessoas monótonas”. Algumas pessoas são realmente muito inteligentes em potencial, mas funcionam abaixo da sua capacidade por razões ligadas mais à estrutura de sua personalidade do que à sua inteligência. Tais pessoas preferem frequentemente um trabalho altamente previsível, e o executam muito bem. O único problema é que não existe, nem de longe, um número suficiente desse tipo (que tolerem trabalhos repetitivos) para executar todas as tarefas que existem nessa faixa. E a maioria das pessoas inteligentes não tolera monotonia de modo algum.

A linha de raciocínio nesse caso é que pessoas com grandes habilidades para tolerar trabalhos repetitivos geralmente também têm pouca habilidade analítica e uma capacidade limitada para aprender. Eles conseguem permanecer alertas e sentir-se desafiados por mais tempo porque seu processo de desenvolvimento é mais demorado e porque uma quantidade maior de problemas esta muito além do seu alcance do que pessoas que são, por definição, mais brilhantes. Por esse motivo podem desenvolver um trabalho melhor do que as pessoas inteligentes em tarefas que exijam pouco esforço intelectual, mas muita atenção para eventos repetitivos.

Mas é preciso ajuda. Uma mente que não penetra muito profundamente em sutilezas e complexidades, também aprende devagar, compreende pouco e lembra pouco. Assim, quanto mais repetitivos o trabalho, mais difícil será treinar e supervisionar alguém que, de outra forma, seria a pessoa ideal para esse trabalho. E este é o ponto onde, em minha opinião, a administração de pessoal tem feito os seus erros mais custosos, dando prioridade à facilidade de treinamento e supervisão em detrimento do conceito de talento apropriado.

A administração de pessoal presumiu incorretamente que a pessoa melhor qualificada para preencher qualquer cargo seria automaticamente a pessoa mais qualificada. O resultado foi uma elevação excessiva dos padrões para o recrutamento de pessoal, pela simples razão de que o suprimento de pessoas com um nível de educação mais elevado tornou-se maior. Tarefas antes desenvolvidas muito bem por pessoas sem formação profissional específica requerem agora diplomas ou mesmo graduações acadêmicas. Isto tem levado uma subutilização em larga escala do talento humano. Certamente o treinamento e a supervisão foram facilitados, mas a monotonia de certos trabalhos, com todos os seus sintomas e custos, tem crescido desmedidamente.

A diferença crucial entre utilizar trabalhadores apenas capazes e utilizar trabalhadores super capacitados é esta: os problemas de desempenho criado pelo trabalhador apenas capaz podem ser resolvidos. Aqueles criados por trabalhadores “super capacitados” não se enquadram em nenhum método motivacional conhecido. Se quisermos responder à pergunta “como motivar um trabalhador relativamente inexperiente, bem alimentado e bem disposto a desempenhar apropriadamente um trabalho que subutilize seus talentos?”, podemos honestamente apenas responder (exceto em casos excepcionais e por outro curto espaço de tempo) não é possível. Nossas melhores esperanças estão na pessoa cujo treinamento e supervisão são mais difíceis. Portanto, as exigências de treinamento e de supervisão devem ser aumentadas, da mesma forma que os padrões de desempenho para ambas as funções.

O caminho mais duro é o melhor

Quanto ao treinamento, duas modificações são desejáveis. Uma refere-se à instrução propriamente dita: deve ser mais demorada, mais lenta, mais repetitiva e utilizar mais demonstrações práticas do que conceitos. A segunda, diz respeito à responsabilidade de manter os efeitos da instrução. Nenhum programa de treinamento está imune ao esquecimento ou à aquisição de hábitos de trabalhos incorretos, especialmente quando o pessoal a ser treinado dispõe de capacidade limitada de compreensão e de retenção.

Assim é essencial que exista um programa permanente de recapitulação do treinamento efetuado. Mas como providenciar essas recapitulações é normalmente impraticável para qualquer pessoa, a não ser o supervisor, cabe ao departamento de treinamento fazer com que cada supervisor se torne uma extensão de departamento. Isso não é tanto um questão de técnicas quanto de doutrinação dos supervisores sobre a necessidade de constantemente reforçar o treinamento e de dar-lhe a necessária prioridade em sua programação de tempo. Como qualquer tenista ou golfista sabe, é fácil demais acostumar-se a hábitos incorretos. Nós nem o notamos e é preciso que outra pessoa chame a atenção sobre eles. Mais ainda: se essa “outra pessoa” também for diligente em reconhecer – verbalmente – o que estamos fazendo certo, os bons hábitos tendem a persistir por mais tempo do que se fossem considerados, simplesmente, como coisa de rotina. O supervisor, evidentemente, indispensável por ser ele quem deve lembrar o que todo mundo é tentado a esquecer. Ele precisa lembrar aos demais o que já sabem (ou deveriam saber). Precisa enfrentar o ressentimento dos seus subordinados para manter normas que são fáceis de esquecer e, justamente por isso, normalmente o são mesmo.

O trabalho insípido e o super qualificado

A alternativa seria recrutar deliberadamente pessoas “super qualificadas” e tentar e tentar postergar sua inevitável (mas de fato desejável) demissão pelo mais longo tempo possível. As vantagens desse sistema é a facilidade de treinamento, de supervisão e algumas seguranças de que certas tarefas, que exigem maior discernimento, sejam executadas inteligentemente – conquanto, é claro, que sejam notadas.

A principal desvantagem é a rotatividade resultante. Este sistema leva a empresa a uma posição que a transforma em uma espécie de “compradora” permanente no mercado de trabalho. A segunda desvantagem é que pessoas inteligentes provavelmente descobrirão alguma forma inteligente de evitar trabalhos pouco atraentes, sem serem descobertas, ou se descobertas – sem serem punidas. Além disso, estas pessoas descobrirão mais facilmente do que os demais até que ponto a empresa deles depende, explorando este detalhe por intermédio de absentismo, atitudes arrogantes, exigências descabidas e assim por diante. Finalmente, não seria de estranhar que trabalhadores inteligentes fossem mais inteligentes do que os seus supervisores, especialmente se estes últimos vierem dos escalões inferiores.

Esta é uma receita quase infalível para promover toda classe de atritos. De fato, o único aspecto “fácil” de supervisionar trabalhadores inteligentes, mas “subutilizados”, é que não precisam de muitas explicações ou demonstrações e que usualmente saberão, se que lhe digam, quando uma determinada tarefa foi bem ou mal executada. Considerando tudo isto, esta estratégia é viável se existirem condições básicas:

a) A administração deve sujeitar-se simplesmente a uma rotatividade elevada, tornando-a como um custo inevitável para funcionar neste estilo.

b) Deve ser cultivada a melhor reputação possível nos mercados de trabalho que efetuam recrutamento da mão-de-obra, principalmente por intermédio do cultivo de ex-empregados razoavelmente satisfeitos.

c) Em vista de que alguma coisa “além” do trabalho terá que atrair os colaboradores, a administração deve ser tão liberal e acomodatícia quanto possível no que se refere a salários, horários de trabalho, contatos sociais com empregados, etc.

d) Pontos de atritos desnecessários como, por exemplo, os referentes a formas de vestir ou ao comprimento dos cabelos (quando não tiverem efeito sobre o desempenho), deveriam ser eliminados.

e) Trabalhadores inteligentes, bem apresentados e bem educados deveriam ter supervisores inteligentes, bem apresentados e educados.

e) Quaisquer oportunidades de confiar a administração do trabalho ao próprio trabalhador em casos como: programação do tempo, modificação de métodos ou trabalho por objetivos em vez de verificações periódicas deveriam ser aproveitadas.

Monotonia compartilhada – Distrações compartilhadas

Às vezes é possível distribuir a monotonia. Qualquer um pode tolerar certa porcentagem de trabalho ou experiência monótona ou insípida. A maioria tolera razoavelmente experiências maçantes (tais como ir e voltar diariamente ao trabalho, cortar grama, passar roupa, ou, simplesmente, esperar) em parte porque não há outra saída, e, em parte, porque isso consome apenas pequena proporção do tempo total disponível. Mas a maioria seria incapaz de trabalhar a vida inteira fazendo essas coisas. O mesmo princípio vale para pessoas inteligentes que precisam executar trabalhos monótonos: o trabalho pode ser subdividido, de forma que apenas uma parte do tempo seja dedicada a tarefas repetitivas e monótonas e o resto a tarefas variadas e interessantes, o que ajuda a aumentar a tolerância frente à monotonia.

Trabalho monótono precisa de certa distração. Se o conteúdo monótono é grande demais para pessoas que executam o trabalho, algum evento diferente que possa absorver uma parte (mas não toda!) da sua atenção pode ajudar a tornar a situação mais suportável. A melhor distração são conversas com colegas de nível de inteligência similar (e, presumivelmente, igualmente aborrecidos).

O trabalho monótono deve ser disposto de tal forma que este tipo de conversa seja fisicamente possível – isto é, organizados por equipe ou posto de trabalho razoavelmente próximos – e até mesmo encorajadas. Os supervisores deveriam ser ensinados a distinguir entre conversas que substituem o trabalho e aquelas que o facilitam. Trabalhadores que estão frequentemente desocupados, rindo ou falando, mas que conseguem realizar sua tarefa satisfatoriamente são certamente preferíveis àqueles que se ignoram mutuamente e começam a dormir com os olhos abertos.

A chave, mais uma vez, é a qualidade da supervisão. Na sistemática de “contratar de baixo” a qualidade essencial é a observação paciente de um programa inflexível de verificações e reforços.

No esquema de “contratar de cima”, as qualidades essenciais são flexibilidade, moderação e senso de humor. De qualquer forma, o ponto mais importante para a solução do problema é a seleção e o treinamento dos supervisores para a tarefa rude, ingrata, mas absolutamente crítica de conseguir que um trabalho monótono e rotineiro seja bem executado.

Anexo 1

Um preço exorbitante por trabalhos mal executados

Caso 1: Em uma fábrica típica nos Estados Unidos, maquinário moderno produz mais do que o dobro de unidades por minuto do que o equipamento substituído. Mas o novo equipamento atualmente opera, em média, apenas 60% do tempo; enquanto que as máquinas individuais raramente operam mais do que 80% do tempo. Se aceitarmos 80% do tempo como limite prático imposto pelo desgaste mecânico, o equipamento está funcionando somente a 3/4 do seu potencial prático. A administração estima que 2/3 da perda de tempo inevitável seja causada por operações inadequadas (2/3 de 20%, ou seja, aproximadamente 13% do tempo), todo o custo fixo continua, enquanto a produção é zero. Treze por cento do custo fixo é na realidade um preço exorbitante a ser pago por hábitos de trabalhos descuidados.

Caso 2: Na fábrica “X” mais ou menos 97% do estoque da matéria prima é transformada em produtos vendáveis. Os restantes 3% são sucateados por um processo de reprocessamento. O reprocessamento é necessário sempre que haja um desarranjo no equipamento ou quando um logo do produto é rejeitado pelo controle de qualidade. A administração estima que aproximadamente 2/3 dos desarranjos e rejeições são devidos a erros dos operadores. Desde que o estoque da matéria prima é valorizado em centenas de milhões de dólares, 2% (2/3 de 3%) é uma perda considerável. Tendo em vista a rápida elevação do custo da matéria prima (uma parte da qual é representada por derivados de petróleo) o preço para os maus hábitos de trabalho chega a níveis realmente consideráveis – particularmente se o estoque é avaliado pelo método “UEPS” (ultimo a entrar, primeiro a sair).

Anexo 2

Qualquer preço por um pouco de estímulo

Em certa fábrica, os operadores das máquinas estão localizados em pontos de onde podem verificar todas as principais funções de uma série de máquinas novas de alta velocidade.

Enquanto não há necessidade e regulagem, supõe-se que os maquinistas não se afastem mais do que alguns passos do seu posto, já que um afastamento maior dificultara o controle das máquinas. O trabalho é muito mais monótono quando as máquinas estão funcionando bem, porque então os operadores permanecem simplesmente parados, esperando que algo aconteça.

Por causa do elevado nível do ruído, os operadores recentemente receberam protetores de ouvidos, requeridos pela lei federal de segurança. O resultado, como um deles indicou, é o seguinte: “Agora estamos parados escutando o bater de nossos corações”. Desarranjos nas máquinas são agora muito bem vindos porque significam “certa distração”, atraem atenção e permite contato com os supervisores e pessoas da manutenção.

Desde que a maior parte dos desarranjos é evitável, a administração suspeita (mas nunca pode prová-lo) que pelo menos alguns são conscientemente “não prevenidos” e que outros ocorrem quando operadores entorpecidos deixam de notar algum desvio gradual de suas máquinas que, com o correr do tempo, prejudica o seu funcionamento.